Para los bancos, esto crea una amenaza existencial. Necesitan volverse ágiles y transparentes para poder adaptarse rápidamente. Los operadores tradicionales deben poder concebir y lanzar nuevos productos en un día; conocer su posición de liquidez en tiempo real; reconfigurar el back-end para aceptar cambios regulatorios en cuestión de horas o, en el peor de los casos, días; y necesitan poner al cliente en primer plano. Muchos bancos creen que la respuesta está en la tecnología. Pero la tecnología es sólo una pieza del rompecabezas.
Los gobernantes todavía ven el cambio como malo o como una fuente de riesgo adicional. Este es un pensamiento antiguo y heredado. La verdad es que sólo aquellos que puedan adaptarse y responder a la dinámica del mercado seguirán siendo rentables y encontrarán nuevas oportunidades de crecimiento. Estos actores tratarán el cambio como un activo y no como un pasivo. Pero esto es sólo el comienzo.
La velocidad de respuesta también es primordial. Hoy en día, los planes de transformación a cinco años son inútiles; en cambio, los bancos necesitan planificar sólo con unos pocos meses de antelación, o con un máximo de 18 meses.
Para los operadores tradicionales que aún operan con sistemas heredados, esto significa abandonar programas de transformación de varios años diseñados para llevarlos a la era digital. En su lugar, los bancos deben encontrar la manera de lograr cambios incrementales. En la práctica, esto significa adoptar una serie de proyectos de renovación progresiva, en los que el banco se digitalice gradualmente, o lanzar un nuevo banco paralelo. Piense en ABN Amro con New10 , TNEX y Unloan de CBA .
Aceptar el cambio tiene que estar integrado en la cultura de todos los bancos, incluso en los bancos que nacieron digitales. Al integrar el cambio en su cultura y adoptar la innovación, un banco puede responder de manera efectiva y rápida a los desafíos emergentes, ya sean nuevas regulaciones, avances tecnológicos, competidores o crisis globales inesperadas.
Sin embargo, estos elementos por sí solos son insuficientes. Hay otra cualidad vital que los bancos deben poseer para garantizar el éxito a largo plazo: la colaboración.
Históricamente los bancos han asumido el papel protagonista, manejando todos los aspectos, desde las hipotecas hasta los pagos, y gestionando su propia tecnología. Hoy, por el contrario, es el cliente el que ocupa un lugar central y el conjunto de actores secundarios se expande constantemente tanto en tamaño como en importancia. En este nuevo rol, los bancos deben colaborar estrechamente con los socios para satisfacer las demandas de los clientes. Esta colaboración puede llevar a que los rivales se conviertan en socios, subcontraten procesos centrales o generen nuevas fuentes de ingresos.
Poner al cliente en el centro de todo significa que es el cliente, no el banco, el que debe estar en el centro de su modelo de negocio. Para dar a los clientes lo que quieren y/o necesitan cuando lo quieren, el modelo de negocio tiene que ser ágil.
Cuando el cliente quiere o las circunstancias exigen un cambio, el banco debe poder realizarlo rápidamente y a bajo coste. El modelo de negocio debe tener agilidad. Esto significa tener procesos ágiles y líneas de producción que puedan cambiar rápidamente.
Tradicionalmente, los bancos han considerado el riesgo en términos de liquidez, primero operativo y regulatorio, luego de costos y finalmente de ingresos. Pero el mercado ha cambiado y hoy el riesgo también es la incapacidad de adaptarse rápidamente.
Este fue en gran medida el enfoque de Recognize Bank . Identificó a las PYME como un sector huérfano, descuidado por el mercado. Recognize vio que podía reducir los costos utilizando los socios de SaaS adecuados para automatizar los procesos. Esto significaba que podía permitirse el lujo de invertir en gestores de relaciones para dar continuidad al contacto y al asesoramiento, haciendo rentable la prestación de este servicio de valor añadido a su nicho de mercado.
Para este modelo son cruciales los socios fintech, que forman el ecosistema del banco. Al colaborar con los mejores proveedores, el banco puede delegar la innovación y el desarrollo. El concepto clave es la capacidad de reemplazar rápidamente las soluciones existentes por otras mejores a medida que surjan.
Depende de los bancos componer su propio modelo y luego su propio ecosistema para alcanzar los objetivos de ese modelo. Se trata de un enfoque componible en el que el ecosistema evoluciona constantemente pero que permite al banco lanzar rápidamente su servicio principal y desarrollarlo con el tiempo.
En última instancia, los clientes se benefician de soluciones mejoradas. Este modelo de negocio colaborativo impulsa la mejora continua, ya que los miembros del ecosistema compiten para ofrecer el mejor servicio, proceso o producto, con el cliente como punto focal.
La tercera pieza del rompecabezas de la agilidad es la tecnología.
La última razón por la que los bancos fracasan ante los cambios rápidos son sus engorrosos sistemas heredados. Construidos durante décadas, los bancos son propietarios absolutos de los sistemas y figuran en el balance como un costo fijo. Estos sistemas son costosos de ejecutar, difíciles y lentos de adaptar y no se escalan fácilmente. La idea de arrancarlos y empezar de nuevo conlleva tantos riesgos que la mayoría de los bancos aún no han empezado.
Tal como están, la mayoría de los titulares representan poca amenaza para los neo retadores, campeones de los tres atributos de la agilidad. Los mejores y más ágiles neobancos tienen núcleos digitales nativos de la nube entregados como SaaS puro utilizando una única base de código. Este núcleo se centra únicamente en las funciones bancarias esenciales y se mejora mediante paquetes de software complementarios plug-and-play entregados a través de API que brindan la funcionalidad que el banco necesita para cumplir sus objetivos comerciales.
Los bancos que utilizan esta tecnología pueden ampliar la capacidad del software según sea necesario, evitando costos inactivos. La base de código único simplifica las actualizaciones, mientras que la arquitectura nativa de la nube permite una entrega continua y fluida. Los procesos automatizados minimizan los errores y agilizan las actualizaciones. La naturaleza abierta permite una integración segura con proveedores externos, mejorando el ecosistema del banco.
Este modelo permite a los bancos centrarse en sus fortalezas principales, ofreciendo productos y servicios superiores a los clientes a precios competitivos. La naturaleza componible del ecosistema significa que los jugadores se pueden intercambiar dentro o fuera según sea necesario para satisfacer la dinámica cambiante del mercado. Combinada con la cultura del banco de aceptar el cambio, la tecnología hace que el banco sea verdaderamente ágil.
Para los bancos, esto crea una amenaza existencial. Necesitan volverse ágiles y transparentes para poder adaptarse rápidamente. Los operadores tradicionales deben poder concebir y lanzar nuevos productos en un día; conocer su posición de liquidez en tiempo real; reconfigurar el back-end para aceptar cambios regulatorios en cuestión de horas o, en el peor de los casos, días; y necesitan poner al cliente en primer plano. Muchos bancos creen que la respuesta está en la tecnología. Pero la tecnología es sólo una pieza del rompecabezas.
Los gobernantes todavía ven el cambio como malo o como una fuente de riesgo adicional. Este es un pensamiento antiguo y heredado. La verdad es que sólo aquellos que puedan adaptarse y responder a la dinámica del mercado seguirán siendo rentables y encontrarán nuevas oportunidades de crecimiento. Estos actores tratarán el cambio como un activo y no como un pasivo. Pero esto es sólo el comienzo.
La velocidad de respuesta también es primordial. Hoy en día, los planes de transformación a cinco años son inútiles; en cambio, los bancos necesitan planificar sólo con unos pocos meses de antelación, o con un máximo de 18 meses.
Para los operadores tradicionales que aún operan con sistemas heredados, esto significa abandonar programas de transformación de varios años diseñados para llevarlos a la era digital. En su lugar, los bancos deben encontrar la manera de lograr cambios incrementales. En la práctica, esto significa adoptar una serie de proyectos de renovación progresiva, en los que el banco se digitalice gradualmente, o lanzar un nuevo banco paralelo. Piense en ABN Amro con New10 , TNEX y Unloan de CBA .
Aceptar el cambio tiene que estar integrado en la cultura de todos los bancos, incluso en los bancos que nacieron digitales. Al integrar el cambio en su cultura y adoptar la innovación, un banco puede responder de manera efectiva y rápida a los desafíos emergentes, ya sean nuevas regulaciones, avances tecnológicos, competidores o crisis globales inesperadas.
Sin embargo, estos elementos por sí solos son insuficientes. Hay otra cualidad vital que los bancos deben poseer para garantizar el éxito a largo plazo: la colaboración.
Históricamente los bancos han asumido el papel protagonista, manejando todos los aspectos, desde las hipotecas hasta los pagos, y gestionando su propia tecnología. Hoy, por el contrario, es el cliente el que ocupa un lugar central y el conjunto de actores secundarios se expande constantemente tanto en tamaño como en importancia. En este nuevo rol, los bancos deben colaborar estrechamente con los socios para satisfacer las demandas de los clientes. Esta colaboración puede llevar a que los rivales se conviertan en socios, subcontraten procesos centrales o generen nuevas fuentes de ingresos.
Poner al cliente en el centro de todo significa que es el cliente, no el banco, el que debe estar en el centro de su modelo de negocio. Para dar a los clientes lo que quieren y/o necesitan cuando lo quieren, el modelo de negocio tiene que ser ágil.
Cuando el cliente quiere o las circunstancias exigen un cambio, el banco debe poder realizarlo rápidamente y a bajo coste. El modelo de negocio debe tener agilidad. Esto significa tener procesos ágiles y líneas de producción que puedan cambiar rápidamente.
Tradicionalmente, los bancos han considerado el riesgo en términos de liquidez, primero operativo y regulatorio, luego de costos y finalmente de ingresos. Pero el mercado ha cambiado y hoy el riesgo también es la incapacidad de adaptarse rápidamente.
Este fue en gran medida el enfoque de Recognize Bank . Identificó a las PYME como un sector huérfano, descuidado por el mercado. Recognize vio que podía reducir los costos utilizando los socios de SaaS adecuados para automatizar los procesos. Esto significaba que podía permitirse el lujo de invertir en gestores de relaciones para dar continuidad al contacto y al asesoramiento, haciendo rentable la prestación de este servicio de valor añadido a su nicho de mercado.
Para este modelo son cruciales los socios fintech, que forman el ecosistema del banco. Al colaborar con los mejores proveedores, el banco puede delegar la innovación y el desarrollo. El concepto clave es la capacidad de reemplazar rápidamente las soluciones existentes por otras mejores a medida que surjan.
Depende de los bancos componer su propio modelo y luego su propio ecosistema para alcanzar los objetivos de ese modelo. Se trata de un enfoque componible en el que el ecosistema evoluciona constantemente pero que permite al banco lanzar rápidamente su servicio principal y desarrollarlo con el tiempo.
En última instancia, los clientes se benefician de soluciones mejoradas. Este modelo de negocio colaborativo impulsa la mejora continua, ya que los miembros del ecosistema compiten para ofrecer el mejor servicio, proceso o producto, con el cliente como punto focal.
La tercera pieza del rompecabezas de la agilidad es la tecnología.
La última razón por la que los bancos fracasan ante los cambios rápidos son sus engorrosos sistemas heredados. Construidos durante décadas, los bancos son propietarios absolutos de los sistemas y figuran en el balance como un costo fijo. Estos sistemas son costosos de ejecutar, difíciles y lentos de adaptar y no se escalan fácilmente. La idea de arrancarlos y empezar de nuevo conlleva tantos riesgos que la mayoría de los bancos aún no han empezado.
Tal como están, la mayoría de los titulares representan poca amenaza para los neo retadores, campeones de los tres atributos de la agilidad. Los mejores y más ágiles neobancos tienen núcleos digitales nativos de la nube entregados como SaaS puro utilizando una única base de código. Este núcleo se centra únicamente en las funciones bancarias esenciales y se mejora mediante paquetes de software complementarios plug-and-play entregados a través de API que brindan la funcionalidad que el banco necesita para cumplir sus objetivos comerciales.
Los bancos que utilizan esta tecnología pueden ampliar la capacidad del software según sea necesario, evitando costos inactivos. La base de código único simplifica las actualizaciones, mientras que la arquitectura nativa de la nube permite una entrega continua y fluida. Los procesos automatizados minimizan los errores y agilizan las actualizaciones. La naturaleza abierta permite una integración segura con proveedores externos, mejorando el ecosistema del banco.
Este modelo permite a los bancos centrarse en sus fortalezas principales, ofreciendo productos y servicios superiores a los clientes a precios competitivos. La naturaleza componible del ecosistema significa que los jugadores se pueden intercambiar dentro o fuera según sea necesario para satisfacer la dinámica cambiante del mercado. Combinada con la cultura del banco de aceptar el cambio, la tecnología hace que el banco sea verdaderamente ágil.
